Latte italiano, vocazione no global “La ricetta? Qualità e made in”

Granarolo e l’ ipotesi di una cordata nazionale per Parmalat.
Se gli storici della globalizzazione si degneranno di riservare un piccolo capitolo al latte diranno che l’ alimento base della prima colazione si è mondializzato attorno al 2007. E per i produttori italiani tutto si è fatto immediatamente più difficile. La dimensione del mercato non è stata più né quella italiana né quella Ue. Si sono aperti i mercati dell’ Est Europa e Paesi chiave come la Germania si sono buttati a produrre latte in polvere. Conseguenza: quello che un tempo lontanissimo veniva chiamato l’ oro bianco è diventato una commodity, una merce indifferenziata. Se poi questo tsunami volessimo osservarlo dal punto di vista della maggiore cooperativa agroalimentare italiana, la bolognese Granarolo, posseduta dagli allevatori di mucche, il quadro risulta ancor più discontinuo. Tanto da mettere a repentaglio l’ esistenza stessa di un’ azienda di territorio, per di più legata a doppio filo alla cultura solidaristica. Così non è stato, e l’ 80% del latte continua ad arrivare da mille allevatori padani e pugliesi mentre solo un 20% viene importato dall’ estero e impiegato esclusivamente nella produzione di latte di lunga conservazione (in gergo Uht). Le possibili sinergie La Granarolo, dunque, ha resistito all’ avvento del latte globale e nell’ anno di grazia 2011 capita che i giornalisti che passano dalla via Emilia chiedano ai top manager della cooperativa se sono interessati a comprare nientemeno che la Parmalat, una vera multinazionale, che ha il suo quartier generale a soli 70 km. di distanza. Il presidente della Granarolo, Gianpiero Calzolari, alla domanda fa spallucce e risponde che «tutt’ al più se ci fosse una cordata nazionale ne faremmo parte volentieri». Al bar poi ti spiega di essere sinceramente preoccupato dell’ ipotesi che vicino casa loro arrivi comprando Parmalat una multinazionale francese, di quelle che comprano il latte dove costa meno, lascia che l’ azienda resti italiana nel marketing ma nel frattempo toglie lavoro alla filiera. «Ci siamo fatti carico di una legge nazionale per ripianare i debiti di Calisto Tanzi e adesso lasciamo le porte aperte allo straniero?» Sulla carta tra Parmalat e Granarolo le sinergie ci sarebbero e per di più il gruppo IntesaSanPaolo è presente nell’ azionariato di entrambe, ma per ora siamo nel campo dei desideri non dei business plan. In attesa degli eventi vale però la pena capire come il latte italiano sia riuscito a dimostrare di poter resistere alla globalizzazione, anche se a costo di duri e inevitabili sacrifici. Granarolo ha ristrutturato la produzione e oggi al posto di 12 stabilimenti ne sono rimasti cinque. Ma soprattutto ha cercato di segmentare e differenziare il prodotto mirando quasi a fabbricare un latte per misura per ciascun target di consumatore. Sugli scaffali arriva «oro bianco» con 15 etichette diverse e tre marchi. Per avere il tempo e le risorse per evitare la trappola della commodity e riposizionare strategicamente l’ azienda, Granarolo ha scelto di non difendere alla morte le quote di mercato ma così ha lasciato sul campo un 6% di share. «Battersi sulle quote – racconta Calzolari – avrebbe significato ammazzare la filiera e così abbiamo scommesso sulla qualità e su un prezzo sufficientemente remunerativo». Un rischio in un mercato dove una private label, un litro di latte con il solo marchio del supermercato che lo vende, può costare anche 0,80 euro mentre una confezione Granarolo esce con un prezzo di 1,40. Per riequilibrare una competizione che così si presenta fortemente asimmetrica Calzolari pensa però di giocare la carta del made in Italy. Appena la Ue prenderà una decisione definitiva sulla etichettatura d’ origine Granarolo ha intenzione di lanciare una robusta campagna di marketing. «Nella percezione del consumatore il made in, la sensazione di prossimità è un plus, e per noi si tratta di una carta da giocare senza complessi». L’ incubatore Csl Un contributo importante alla diffusione in azienda della cultura delle differenze è venuto dall’ acquisizione della Yomo. Sono sette anni che l’ azienda milanese identificata con lo yogurt è entrata a far parte di Granarolo. Era fallita e il suo risanamento ha condizionato negativamente almeno tre bilanci della capogruppo, ma la cura alla fine ha portato i conti in equilibrio. Ai tempi d’ oro Yomo aveva il 12% del mercato dello yogurt, poi era retrocessa al 2% e adesso ha ripreso quota 10, ma al di là dell’ altalena delle performance l’ azienda lombarda è stata per i cooperatori bolognesi una sferzata di cultura industriale, li ha condotti sul terreno delle specialty e li ha spinti a inventare nuovi prodotti. Un episodio lo dimostra più di altri: Yomo ha portato in dote una piccola azienda, la Csl, che produceva fermenti e che ora è diventata una sorta di Mucca Lab, un incubatore di idee e nuove soluzioni per target di consumatori specifici come anziani, mamme e sportivi. La lezione Yomo ha spinto il gruppo presieduto da Calzolari ad affiancare al latte anche la produzione di formaggi. Prima diventavano mozzarelle solo le eccedenze di latte, oggi l’ azienda ha una sua linea ben disegnata di prodotti caseari che consentono margini di guadagno interessanti. Le cooperative Ma come fa Granarolo a mettere in equilibrio socialità e mercato, come fa una società posseduta da mille allevatori (attraverso la Granlatte) a nutrire ambizioni da mercato globale? La prima risposta è di carattere industriale. La cooperativa è cresciuta, ha aggregato e ha comprato la Centrale del latte di Milano, si è data un’ organizzazione manageriale tipica. Le fabbriche del gruppo sono tra le più avanzate del settore, non c’ è tecnologia o metodologia innovativa di processo che non sia stata sperimentata e adottata anche in Emilia e ciò vale soprattutto per quanto riguarda la qualità. La seconda risposta è di carattere associativo. Da Bologna si guarda con favore all’ Alleanza delle cooperative di cui Granarolo è stata antesignana. Infatti per effetto delle successive integrazioni dentro il gruppo ci sono coop bianche e coop rosse e si pensa che in un futuro non lontano, oltre a rafforzare l’ azione di rappresentanza, la nuova Alleanza possa dar vita a integrazioni orizzontali tra aziende. Per un’ integrazione verticale che coordini grande distribuzione e filiera agroalimentare bisognerà aspettare più in là. La filiera industriale Nel frattempo come cambieranno il latte e il suo business nei prossimi anni nessuno lo sa. Si può sicuramente pronosticare che ci saranno meno aziende produttrici, che la filiera si riorganizzerà e saranno attivi meno allevatori ma prima di spingere lo sguardo così avanti i vertici della Granarolo suonano l’ allarme sui pericoli di inflazione. Con aumenti di mais e proteine vegetali attorno al 30% il pericolo di mettere mano al prezzo al latte e far diminuire ancora i consumi c’è tutto.Da qui la richiesta pressante al governo di tutto il made in Italy alimentare di organizzare un tavolo di concertazione che distribuisca i costi dell’ inflazione e non li faccia pagare solo ai produttori.Qualcuno li ascolterà?