I piani di Ghizzoni “Rafforzare Unicredit”

Quest’anno a Washington, all’assemblea del Fondo Monetario, l’atmosfera era molto simile a quella che c’era nel 2008, pochi giorni dopo il crack di Lehman Brothers. Con due differenze significative: allora l’epicentro era l’America mentre questa volta è l’Europa; allora erano i ‘subprime’ costruiti e venduti a mezzo mondo dalle banche Usa ad essere considerati tossici, ora ad essere considerati tossici sono i titoli di stato europei, sui quali le banche del vecchio continente non ritengono avere responsabilità. L’amministratore delegato di Unicredit Federico Ghizzoni ha partecipato a quel meeting nel quale i padroni di casa americani hanno chiesto agli ospiti europei di affrontare rapidamente i problemi dell’euro e di ricapitalizzare le loro banche. «In realtà dice Ghizzoni già questa settimana l’atmosfera è migliorata, il “fondo salva stati” ha fatto importanti passi avanti e la pressione sui mercati azionari e sui titoli di stato si è attenuata». «Quanto alle banche è vero che le americane, in particolare quelle d’investimento, sono più capitalizzate delle europee e di alcune asiatiche. Altrettanto vero però è che le banche europee hanno un modello di business meno rischioso e si sono adeguate rapidamente ai parametri previsti da Basilea III».
Allora perché c’è questa pressione?
«Perché il sistema europeo è in difficoltà e se le banche che ne sono parte integrante si rafforzano aumenta la loro capacità di assorbire gli eventuali shock. La pressione è quindi comprensibile, ma pone il problema di dare ritorni adeguati al maggior capitale in relazione alla propensione al rischio».
Cosa vuol dire?
«Che un rafforzamento ci vuole ma deve essere contenuto se si vuole mantenere un basso profilo di rischio. Altrimenti per remunerare un capitale esorbitante si potrebbe essere spinti a rischiare di più, e questo non è nel dna delle banche europee più sane e di quelle italiane in particolare».
Qual è su questo fronte il programma di Unicredit?
«Per le banche sistemiche della nostra dimensione il capitale di vigilanza tenderà ad essere tra l’8 e il 9 per cento dell’attivo, noi siamo già all’8,5 per cento. Ci siamo dati l’obiettivo di rafforzarci ulteriormente e siamo convinti che possiamo farlo organicamente, ovvero accantonando una parte degli utili, cedendo partecipazioni minori e tarando ulteriormente i rischi».
Escludete quindi un aumento di capitale?
«Tutto è in funzione del piano strategico che stiamo elaborando. In linea di massima lavoriamo sulla generazione organica, comunque dipenderà anche dalle condizioni esterne del mercato».
Ovvero dai prezzi delle azioni, che si sono dimezzati.
«E’ successo a tutte le banche europee, sulle quali però come dimostrano i recuperi in Borsa la tensione si è attenuata. Per le banche italiane resta il problema dello spread».
Che nonostante due manovre rimane molto elevato.
«E’ la percezione del rischio paese che rimane alta a causa della credibilità internazionale e della mancata crescita della nostra economia. Lo spread è il termometro di tutto ciò: Unicredit Holding per raccogliere denaro paga oggi uno spread trequattro volte superiore alla controllata tedesca Hvb, e siamo lo stesso gruppo. C’è un po’ di follia in tutto questo».
Qual è l’impatto di questi spread sulla banca?
«I tre quinti della nostra attività sono all’estero, tra Germania e Austria, che hanno la tripla A, e i paesi dell’est Europa che crescono a ritmi importanti. Quello che mi preoccupa è l’impatto di questa situazione sul credito e sull’economia. Sotto almeno due aspetti: uno è la diminuzione della liquidità, che è un problema che Unicredit non ha ma che a livello di sistema potrebbe, se durerà nel tempo, avere effetti sulla disponibilità di credito. L’altro è il costo della raccolta, che è aumentato in linea con gli spread italiani, e che inevitabilmente si riverserà sul costo del credito alle famiglie e alle imprese. E se le imprese italiane pagano il denaro di più delle loro concorrenti francesi o tedesche la loro competitività diminuisce».
Lei guida Unicredit da un anno esatto, com’è il suo bilancio?
«Nel primo semestre del 2011 abbiamo raddoppiato gli utili, l’Italia, che conta per il 40 per cento circa sull’attivo totale del gruppo, va molto meglio, la Germania va bene, il Centro Est Europa va molto bene. I depositi sono aumentati del 4 per cento, il costo del rischio si è ridotto di un quarto, i ricavi sono aumentati e il loro rapporto con i costi è migliorato, il capitale di vigilanza è cresciuto di 71 punti base. Che dirle? Stiamo lavorando».
La prossima tappa è il piano industriale, cosa ci sarà dentro?
«Quello che posso anticiparle è la filosofia. Ci proponiamo di chiarire bene qual è il core business di questa banca, anche perché nessuno può permettersi di fare tutto e di fare tutto bene. Noi siamo una banca commerciale, siamo i leader europei nel segmento corporate e vogliamo continuare ad essere leader con un modello chiaro che dica in modo trasparente quello che facciamo e quello non facciamo».
Da cosa nasce il bisogno di chiarire qual è il proprio core business?
«Con un ritorno sul capitale che si sta abbassando per tutto il settore, vogliamo proporci al mercato come una banca solida, con un modello chiaro e intelligibile, con poca volatilità e una redditività accettabile ma costante e crescente».
Se la redditività del capitale nel settore è decrescente come si fa a proporre un reddito crescente?
«Lavorando con rigore sull’organizzazione e sui costi. In un mercato in cui i ricavi non sono in aumento diventa dominante l’aspetto organizzativo, e noi stiamo rivedendo capillarmente la nostra struttura. Per le banche con un profilo di rischio non spinto la sola strada è essere più snelle ed efficienti».
Si parla di possibili integrazioni per esempio tra voi e la Popolare di Milano oppure tra voi e il Monte dei Paschi.
«Sono voci che periodicamente tornano a circolare, ma io mi chiedo: come sarà la banca tra 10 anni? Ha ancora un senso comprare grandi network? Ho i miei dubbi in proposito, suffragati dal fatto che negli ultimi due anni il numero delle transazioni per cassa effettuate nelle nostre filiali è passato dal 70 al 31 per cento del totale. Tra l’altro noi siamo i primi in Italia nell’internet banking con 4 milioni di clienti attivi».
Non si compra quindi. Ma si vende? C’è chi dice che vi basterebbe vendere la vostra partecipata turca o quella polacca per avere tutto il capitale che vi serve.
«Non lo faremo, se ci saranno cose minori per le quali ci saranno offerte interessanti valuteremo, ma il nostro programma è di rafforzare la nostra posizione di leadership nel Centro Est Europa».
Bene, non comprate e non vendete, almeno le cose importanti. Ma se ci fosse qualcuno che compra voi?
«Le banche sono tutte a prezzi da saldo, il che rende difficile l’acquisto di una grande banca da parte di un’altra. E inoltre c’è l’atteggiamento dei regolatori che non vedono di buon occhio il formarsi di gruppi ancora più grandi, ancora più sistemici, davvero “troppo grandi per fallire”. Quindi non ritengo probabile una operazione tra banche. Più probabile invece è che a questi prezzi possano muoversi grandi fondi internazionali, sovrani e non, interessati ad acquistare quote significative. Se si attenuerà la percezione del rischio sovrano questo potrebbe avvenire».
Sarebbe un problema?
«In linea di massima noi abbiamo interesse ad allargare l’azionariato stabile, visto che uno dei fattori di volatilità del titolo Unicredit è la dimensione del flottante. Peraltro oggi i numerosi investitori di lungo termine che sono nel nostro capitale mostrano una notevole coesione».
Che potrebbe portare a qualche sorpresa nella prossima assemblea?
«Non mi aspetto contrapposizioni tra soci. Potrebbe esserci una rappresentanza più allargata nel consiglio di amministrazione, ma questo sarebbe un fattore tutt’altro che negativo».